تداخل القيادة والمهارات في مبادرات الاستئصال
2013 استئصال الأمراض في القرن الواحد والعشرين
والتر ر.دودل ستيفن ل.كوشي
مؤسسة الكويت للتقدم العلمي
العلوم الإنسانية والإجتماعية الطب
القيادي الجيد هو الذي يوقره الناس. والقيادي العظيم هو الذي يقول معه الناس، " لقد فعلناها بأنفسنا " .
– لاو تزو Lao Tzu
القيادة الفعالة في مبادرات الاستئصال تنطوي على خلطة من المهارات: الخبرة في الصحة العامة، والقيادة، والإدارة، والتمويل، والتسويق، والمواصلات، وتحصيل التمويل، والسياسة، وإدارة سلسلة التموينات، ومواضيع التنظيم، والأسواق العالمية والتنمية الدولية.
وتاريخياً، كان لخبراء الصحة العامة القيادة في المشاركات الصحية في العالم. على كل حال، فإن مبادرات الاستئصال في المستقبل ستستفيد من المشاركة في القيادة بين خبراء الصحة والناس المتعددي البراعات والمواهب. فالخبرة لدى هؤلاء في التفاوض في البيئات السياسية والاجتماعية والتجارية النشطة يمكن أن تقلل من الأخطار التي تتواجد في الأوضاع البيئية والعملانية المعقدة.
ففي أي تعاون، فإن الاسلوب الذي ينتظم فيه العاملون والمنظمات حول أعمالهم يحدد في النهاية فعالتهم. فالقيادة تركز على الاهتمام بأداء المهمة وتنشر المصادر المالية اللازمة لتنفيذها. ففي تحالف بين المنظمات المشاركة حول المصالح الحيوية وضمان يبني القيم الجوهرية من قبل المستثمرين. وتركز على استراتيجية مقنعة وعلى اتخاذ القرارات، وليس الهيكليات.
يعد القادة منظماتهم للتغيير ويمهدون له، يساعدهم في التأقلم والتكيف (Kotter 2001). إنهم ينشئون رؤيا ويرسلون تلك الرؤيا في منظمتهم بالإيحاء للعمل الجماعي والموثوق (Collins 2001). ويتطلع القياديون إلى نماذج وأمثلة، ويحققون المصلحة، ويضعون التوجه.
فالقياديون الفعالون هم أسياد في الحث والتحريض على العمل. فهم يستفيدون من حاجة الفرد إلى الانجاز وتأكيد الذات والانتماء، وفي نفس الوقت يحققون احساساً عميقاً نحو الهدف (Cialdini 2001).
ففي جماعة سكانية ضخمة تعتبر المشاركة في القيادة إلزامية. فكل فرد قيادي يحتاج إلى استيعاب كيفية تأثير اسلوب قيادتهم على المجموعة الأوسع، ومحالفة إمكانياتهم لهذا الغرض مع قوى أقرانهم. ولقد جرى تحديد ستة أساليب أساسية في القيادة (Goleman 2000):
1- القيادي القسري Coercive leader يطلب الإذعان الفوري، ويؤكد على الإحراز، والمبادرة، وضبط النفس.
2- القيادي السلطوي Authoritative leader يعبء الناس حول رؤيا ويستخدم الثقة بالنفس والمشاركة الوجدانية والقوة ليحفز على التغيير.
3- القيادي بالقرابة Affiliative leader يوطد الانسجام وينشئ العلاقات العاطفية، ويؤكد على المشاركة الوجدانية، والعلاقات والتواصل.
4- القيادي الديمقراطي Democratic leader يصوغ الإجماع في الآراء من خلال المشاركة ويعتمد على التعاون والقيادة الجماعية، والتواصل.
5- محدد الخطى Pacesetter يضع مستويات عالية في الأداء من خلال الوعي والمبادرة والتوجه نحو الانجاز.
6- المدرب Coach الذي يطور الناس من خلال المشاركة الوجدانية والوعي للذات.
فالخلط بين أساليب القيادة والمهارات تضمن تنوعاً في الخبرات ويمكنه أن يساعد في الحفاظ على مبادرة الاستئصال خلال مراحلها الصعبة. على كل حال، بما أن الأفراد من القياديين قد يتركوا مواقعهم في فترات مختلفة من الزمن، فإن المطلوب من خلفاءهم أن يكملوا مهارات أقرانهم الباقين.
ويتطلب الأمر تضافر أساليب مختلفة من القيادة في مختلف مراحل مبادرة الاستئصال (جدول12 – 1). ففي مرحلة التكوين قد يكون الاسلوبان السلطوي والديمقراطي هما الخيار لانجاز مكسب لها،
جدول 12 .1 تضافر أساليب القيادة خلال المراحل المختلفة من مبادرة الاستئصال
|
مراحل التكوين السلطوية
|
الديمقراطية
|
|
التصاعد القيادة بالقرابة
|
التدريبي
|
|
الميل الأخير [آخر المطاف] محدد الخطوات
|
القسري
|
يحث الناس على العمل. وفي خلال الميل الأخير، قد يكون الاسلوبان القسري ومحدد الخطى الأكثر فعالية في الحفاظ على الزخم والقوة الدافعة في وجه المصالح السياسية والمجتمعية المتباطئة. فمن الضروري ايجاد الاسلوب القيادي الصحيح للتجاوب مع الحاجات المتقلبة لمبادرات الاستئصال والبيئة الدولية الأوسع.
ويتطلب تأسيس فريق قيادي فعال تقديراً لأساليب القيادة لدى الأفراد أثناء مرحلة التكوين. وهذا يمكّن من تحديد قوى الأفراد ويوفر تفهماً مشتركاً للأفضليات بين أساليب القيادة.
ويجب تجنب الميل نحو إدخال أفراد من ذوي الفكر الواحد. ويقدم مايلز (Miles) وواتكنز (Watkins) (2007) أفكاراً حول كيفية تكامل القياديين بين بعضهم بعضاً.
– إكمالية المهام Task Complimentarity: يتقاسم القياديون الإدارة والمسؤولية في كتل من المهمات المترابطة.
– إكمالية الخبرة Expertise Complimentarity : تؤدي الخلافات الناتجة إلى تشكيل الفرق.
– إكمالية الإدراك Cognitive Complimentarity: الفروق في كيفية معالجة الأفراد للمعلومات؛ فبعض القياديين يُعتبرون أفضل في تكوين المفاهيم؛ بينما يُعتبر الآخرون أفضل في التحرك والمماحكة وتنفيذ المهام.
– إكمالية الدور Role Complimentarity: واحد من القياديين أو أكثر يوفرون "الجذب" من خلال المكافآت والإيحاء، بينما يوفر آخرون "الدفع" من خلال تحديد الهدف بصورة نظامية ومن خلال العقوبات.
ولحشد الدعم حول مبادرة يجب أن يتمتع القياديون بدرجة عالية من الذكاء الروحي والعاطفي (أي، الوعي بالذات، والتنظيم الذاتي، والحماس نحو العمل والمشاركة الوجدانية والمهارات الاجتماعية؛ Goleman 1995).
كما يمكن أن تنشأ الخلافات وتخلق فئات أو أجندات عمل متناقضة. ولذلك، فعلى القياديين أن يتوقعوا ويتفهموا وجهات نظر الشركاء، ويتوجهوا بمجموعتهم من السكان إلى أهدافهم المشتركة.
والناحية الوحيدة الأكثر تحديداً للقيادي الفعال هي حماسه الشخصي. فالقياديون البارزون يرفعون باستمرار سقف أدائهم ويستخدمون إبداعهم وما يبدو قدْراً لا حد له من الطاقة للحفاظ على قوة الاندفاع.
على كل حال، فإن التحدي الأكبر أمام القيادة هو التمكن من المساءلة في أية مبادرة استئصال ذات هيكلية غير متسلسلة هرمياً وديناميكية متعددة الثقافات.
فاستيعاب كيفية الإقناع والحث بشكل فعال في نطاق التأثير على اتخاذ القرارات هو مهارة حاسمة في القيادة في أية مبادرة استئصال كانت (Williams and Miller 2002).